Директор Датской лиги: С приходом Hypercube экономика выросла на 20%, но Россия должна учитывать местные реалии

«У нас не было проблем. У нас были амбиции»

Сезон 2016/2017 стал поворотным для датской Суперлиги. Чемпионат, в который раньше входили 12 команд, игравшие друг с другом 33 матча в три круга, кардинально изменился. Число участников увеличилось до 14, в первом круге они проводили 26 матчей, затем первая шестерка участвовала в чемпионском раунде, где лучшие клубы играли только между собой, а оставшиеся восемь участников делились на две четверки, в которых разыгрывалась путевка в Лигу Европы и определялись вылетевшие из Суперлиги. В 2020 году вернулись к 12 командам и двум шестеркам. Так или иначе, после внедренных реформ клубы стали добиваться лучших результатов в еврокубках, некоторые из них были куплены иностранными инвесторами, последовал резкий скачок в рейтинге УЕФА, а за успехами сборной на прошедшем Евро следил весь мир.

«РБ Спорт» связался с директором Датской лиги Клаусом Томсеном (эту должность он занял еще в 2007 году), стоявшим у истоков изменений, и расспросил его о том, какие сложности возникли при реализации нового формата и какую пользу он в итоге принес.

— Почему вы решили обратиться к Hypercube? Проблемы Датской лиги были настолько серьезны? — первый вопрос Томсену.
— У нас не было проблем. У нас были амбиции. Мы хотели, чтобы на стадионы приходило больше зрителей, чтобы наши команды играли лучше, чтобы они показывали более качественный футбол, чтобы в целом наша лига стал более финансово самодостаточной. Конечно, нас не устраивало и наше место в рейтинге УЕФА, мы упали примерно на 20 строку. Если смотреть на количество населения страны, 20 место казалось вполне нормальным результатом, но если смотреть с точки зрения экономики и бизнес-процессов, все было не так хорошо. И нам хотелось подняться в рейтинге как можно выше.

— Кто впервые упомянул Hypercube?
— Честно, даже не помню. Полагаю, я где-то увидел их презентацию и в какой-то момент вспомнил про них. У нас состоялось общее собрание, на котором обсуждали, что нужно делать дальше. Мы выделили три главных цели. Первая: повысить развитие талантливых игроков в наших клубах. Вторая: необходимо коммерческое развитие, нужны коммерческие платформы, объединяющие все клубы. Третье: разработка нового формата лиги, который повысил бы динамику. Мы стали думать, кто мог бы разработать для нас стратегию развития, искали лучших в Европе. И ими были Hypercube, да и не так много компаний обладали необходимой компетенцией для подобной работы. Встречи с ними велись по ходу всего сезона 2015-16, который стал переходным, и уже со следующего мы были готовы к новому формату.

«75 процентов клубов одобрили изменения»

— Как это все происходило?
— Долгий и сложный процесс. Сперва Hypercube устроили нам презентацию, и мы убедились, что хотим иметь дело именно с ними. Затем нам рассказали, как все будет происходить, и вместе мы смоделировали процесс перехода на новый формат, который устраивал все стороны. Но сразу хочу отметить, что все очень индивидуально для каждой лиги с учетом ее особенностей. Ты меняешь не только спортивную составляющую, но и бизнес-условия. Тут важно продумать каждую деталь, потому что ты уходишь от того, к чему все привыкли, и приходишь к чему-то абсолютно новому. Нужно было получить одобрение всех заинтересованных лиц, потому мы провели сотни встреч, консультаций, проанализировали каждую мелочь. Мы узнали мнение каждого клуба, каждого тренера, каждого игрока, каждого судьи, каждого эксперта и множества других людей. Это, повторюсь, длилось целый сезон. И, естественно, были недовольные.

— Кто именно?
— Нельзя назвать конкретный клуб или конкретного человека. По итогам обсуждений 75 процентов клубов одобрили изменения. Это походило на переговорный процесс, и многие из тех, кто был против в первом раунде, во втором соглашались. Очень горячо обсуждалось, сколько команд всего будет в лиге и сколько должны вылетать, мнения разделялись и по другим вопросам. Большие клубы хотели одного, маленькие — другого.

— 25 процентов оппозиции — это низ турнирной таблицы? Маленькие клубы боялись, что для них все станет еще хуже?
— Абсолютно нет. Каждый клуб преследовал свои цели, и у всех были свои причины соглашаться или отказываться. Но в конечном счете все сходились в одном — перемены нужны, их не избежать. И мы все же договорились, заручились поддержкой всех клубов, кроме одного. Какого? Честно, даже не помню название.

— На тот момент сборную Дании возглавлял Мортен Ольсен. Какое участие он принимал в процессе, насколько важно было его участие?
— Вы сами будете принимать решение, насколько активное участие в этом должен принимать тренер сборной. Не обязательно, чтобы он был важнейшей частью процесса. Лига проводит консультации с клубами и выносит на общий суд свое предложение. И все. С главным тренером сборной общались, спрашивали его мнение, как и у всех других заинтересованных лиц, но его голос не был решающим. От него требовалось рассказать, что, по его мнению, нужно датскому футболу, чтобы двигаться вперед. Основная цель перемен — развитие именно клубного футбола, а не сборной страны.

— Сообщалось, что Россия заплатит Hypercube 170 тысяч евро. Сколько заплатили вы?
— Точной цифры не помню, но ценник зависит от потребностей, от конкретной страны. У нас была ежедневная или почасовая оплата, в зависимости от того, что именно нам было нужно от Hypercube.

«Переход на формат с 14 клубами был ошибкой»

— Итак, до реформ 12 клубов играли 33 матча в три круга. Затем стало 14 команд и две части чемпионата. В первой играли по 26 матчей между собой, затем разделялись на первую шестерку, разыгрывавшую чемпионство, и вторую восьмерку, из которой кто-то вылетал, а кому-то доставалось одно место в Лиге Европы. Что вам дали такие изменения?
— Первое и самое главное — у нас стало намного больше матчей, в которых что-то стоит на кону. И в итоге чемпионат стал смотреться в разы интереснее. Футболистам важно за что-то бороться, а болельщики хотят видеть матчи, в которых что-то решается. Второе — мы получили в разы больше матчей между сильными соперниками, в которых игроки развиваются. И ребята, постоянно выходя против равных, действительно начали развиваться, стали выглядеть сильнее на фоне европейских соперников. Это дало нашему чемпионату абсолютно новую динамику.

— Посещаемость действительно увеличилась на миллион зрителей в первый сезон?
— У меня нет конкретных данных, но эта цифра более-менее правильная. Отчасти это произошло и за счет прибавки двух новых клубов. Однако переход на формат с 14 клубами оказался огромной ошибкой — все-так мы не настолько большая страна для такого количества клубов в высшей лиге, и в 2020-м вернулись к 12 командам. Поэтому точно подсчитать прирост посещаемости за пять лет довольно сложно.

— Получается, в Hypercube допустили ошибку, предложив формат с 12 клубами?
— Они предложили нам много форматов. Клубы остановились на варианте с 14 командами. И мы извлекли огромную выгоду из того, что изначально выбрали именно его. Это позволило увидеть, что нам надо делать, куда двигаться, какие допустили просчеты. Сейчас все довольны.

«Пять матчей из шести — решающие»

— Все клубы в Дании частные. За счет чего они стали зарабатывать больше после смены формата?
— Экономика всей лиги выросла, по моим расчетам, на 20 процентов. Но это нельзя списывать только на новый формат. Он повлиял на позитивное развитие, но клубам пришлось потратить много на развитие молодых талантов, на интерактивные платформы. Много тратилось на то, чтобы повысить комфортность пребывания на стадионах. Были разработаны новые виды услуг, изменился подход к работе с болельщиками. Мы все меняли систематически вместе с форматом.

— Давал ли Hypercube программу развития лиги, или речь только о формате?
— Нет, это совсем не их дело. Они только предлагают формат соревнований, вычисляют, какие именно  структурные изменения принесут спортивное и финансовое развитие. Дальше должны сойтись тысячи других факторов плюс кропотливая работа.

— Есть ли клубы, которые не смогли вписаться в новый формат и для которых не сошлись важные факторы?
— Это вполне естественный процесс, кто-то вылетает, кто-то поднимается. Суть в том, чтобы у клубов из верха и низа турнирной таблицы улучшились условия и чтобы у каждой команды был смысл бороться в каждой игре. Например, для всех в лиге самый жаркий — последний тур первого круга, в котором определяется, кто попадет в первую шестерку, а кто — во вторую. Это день жизни и смерти, для клубов из второй шестерки попасть в первую сродни победе в чемпионате. В 22-м туре проходят шесть матчей и в прошлом сезоне вышло так, что из них сразу пять были решающими в борьбе за попадание в плей-офф. И так постоянно, фанаты просто сходят с ума.

— Изменения привели зарубежных инвесторов. Сколькими клубами сейчас владеют иностранцы?
— У нас есть система лицензирования, разработанная специально для того, чтобы была уверенность во владельцах и будущем клубов. В первую очередь нам важны гарантии того, что у клуба не возникнет финансовых сложностей по ходу сезона. Поэтому для нас нет большой разницы, внутренний ли владелец клуба или внешний. Плюс если владелец датчанин, но живет в Лондоне, считать ли капитал зарубежным? Все довольно запутанно, но в общей сложности сейчас у нас четыре клуба с иностранными владельцами, из них только двое пришли после изменения формата. И дело здесь не в решениях Hypercube, просто у нас в клубах великолепная организация и система воспитания молодых игроков, у нас стабильная и комфортная среда для инвестирования. Наши клубы привлекательны для вложений. Вот эти факторы подкупают, никто не приходит к нам потому, что мы сменили формат.

— И последнее. Hypercube разработал новый формат и для России, во многом схожий с вашим. Какие советы дадите русским?
— Наш опыт по смене формата стал успешным, но мой совет РФС — поступать так, как нужно. Важно чувствовать, что ты поступаешь правильно, что этого хотят все и это действительно поможет. России нужно принять правильное решение именно для российских реалий.

РФС разработал новую реформу российского футбола. РПЛ по швейцарской системе, две группы ФНЛ, возвращение к системе «весна-осень» в низших лигах